American Airlines

Le fil le plus ancien de la généalogie d'American est la Robertson Aircraft Corporation, constituée dans le Missouri en 1921 et attributaire de la Contract Air Mail Route 2, de Saint-Louis à Chicago, qu'elle commence à exploiter le 15 avril 1926 avec Charles Lindbergh comme pilote en chef. Les documents déposés par American Airlines Group le formulent exactement ainsi : les racines d'American remontent à un transporteur de courrier aérien exploitant dans le Midwest américain en 1926. Telle est l'ascendance juridique d'une compagnie qui transporte aujourd'hui plus de passagers que n'importe quelle autre, et il vaut la peine de le dire clairement, car cette compagnie n'est pas née d'une demande de transport de voyageurs. Elle est née d'une décision fédérale : acheter un réseau aérien national avec l'argent de la poste.

Robertson n'était que l'un des dizaines de contractants de ce type, pour la plupart sous-capitalisés et exploitant de courtes lignes. En 1929, l'Aviation Corporation, AVCO, holding assemblée par le financier W. Averell Harriman et d'autres : se met à les racheter, et contrôle en 1930 des participations dans plus de quatre-vingts petites sociétés aéronautiques. Le 25 janvier 1930, ces activités de vol sont regroupées dans une seule société d'exploitation, American Airways, Inc. C'était une structure juridique avant d'être une compagnie aérienne : un assemblage de fragments de lignes sans lien, sous un même propriétaire, sans système cohérent ni raison pour que les morceaux s'emboîtent.

Ce qui les a emboîtés, c'est le Postmaster General Walter Folger Brown. Muni par l'Airmail Act de 1930 du pouvoir discrétionnaire de prolonger et de modifier les lignes postales, Brown convoque la réunion de transporteurs choisis restée sous le nom de Spoils Conference, en écartant délibérément les petits exploitants, et répartit les contrats postaux transcontinentaux entre trois grands ensembles, celui qui deviendra United, celui qui deviendra TWA, et American Airways. Pour American, l'attribution est une transcontinentale sud et, avec elle, le premier argument en faveur d'une entreprise conçue comme un système relié plutôt que comme un portefeuille. La rationalisation a fonctionné. La méthode n'a pas résisté à l'examen : l'enquête du sénateur Hugo Black en 1933 conduit le président Roosevelt à annuler en février 1934 tous les contrats postaux intérieurs et, par le décret 6591, à confier le courrier à l'Army Air Corps, avec des conséquences mortelles pour les équipages militaires.

La reconstruction qui suit est le véritable début d'American Airlines comme nom. L'Air Mail Act de 1934 refonde le système sur de nouvelles bases : une holding ne peut plus posséder à la fois un constructeur et une compagnie aérienne, et les transporteurs dont les dirigeants avaient assisté à la conférence de Brown sont exclus des appels d'offres. American Airways est réorganisée hors du contrôle d'AVCO, renommée American Airlines, Inc. en 1934, et confiée à un comptable texan qui dirigeait sa division sud. Cyrus Rowlett Smith, C.R. Smith : en devient président à 35 ans et le restera trente-quatre ans, durant lesquels, comme le dit le musée qui porte son nom, l'entreprise passe du statut de petit transporteur déficitaire à celui de plus grande compagnie aérienne du monde. Sa première conviction stratégique est celle qui définira la maison : une compagnie aérienne doit pouvoir gagner de l'argent en transportant des gens, sans le courrier.

Les États-Unis entrent en guerre avec une industrie du transport aérien civil réduite, moderne et, du point de vue militaire, exactement adaptée au besoin. Deux cents des 360 avions de ligne du pays, les DC-3 avant tout, sont réquisitionnés et placés sous l'Air Transport Command, créé en juin 1942 sur ordre du général Henry H. Arnold pour unifier le transport aérien civil et militaire. L'ATC avait deux missions : acheminer matériels et personnels entre les États-Unis et les théâtres d'opérations, et convoyer les appareils neufs des usines vers leurs lieux d'emploi.

Les compagnies ont fourni davantage que des avions. Leurs pilotes et leurs équipages, souvent déjà officiers de réserve, apportaient la seule chose dont l'armée manquait : l'expérience pratique d'un service régulier sur longue distance, de nuit et par mauvais temps, à l'horaire. La contribution propre d'American fut son président. C.R. Smith est mobilisé et sert comme officier exécutif de l'Air Transport Command aux côtés des généraux Robert Olds et Harold George, quittant la compagnie pour toute la durée du conflit et en revenant général de division. À la fin de la guerre, l'ATC exploitait 3 700 appareils avec 209 000 militaires et 104 000 civils ; pour le seul mois de juillet 1945, il a livré 100 000 tonnes de fret et transporté 275 000 passagers.

Les conséquences pour American furent commerciales autant que patriotiques. La guerre a formé aux frais de l'État une génération de pilotes de ligne, de navigateurs et de mécaniciens, a prouvé la viabilité de l'exploitation aérienne à long rayon d'action à une échelle qu'aucun marché de paix n'aurait justifiée, et a laissé des terrains, des aides radio et des services météorologiques sur lesquels le réseau d'après-guerre s'est bâti. L'ATC lui-même subsiste jusqu'au 1er juin 1948, date de sa fusion dans le Military Air Transport Service, à temps pour le pont aérien de Berlin : une opération conduite exactement selon les principes que les compagnies lui avaient enseignés.

La réponse de Smith à la question du passager fut un avion qui n'existait pas encore. Il pousse Donald Douglas à construire une version couchettes du DC-2 avec un fuselage élargi, et le Douglas Sleeper Transport qui en résulte vole pour la première fois le 17 décembre 1935, trente-deuxième anniversaire du premier vol des frères Wright. La version à sièges de jour du même appareil est le DC-3. American ouvre avec lui son service Flagship le 26 juin 1936, lors de cérémonies simultanées à Newark et à Midway (Chicago), et l'économie du secteur change : le DC-3 rend possible un bénéfice tiré des seuls passagers, sans contrat postal en dessous. Le C.R. Smith Museum de Fort Worth est construit autour d'un DC-3 de 1940 restauré par les pilotes retraités et le personnel d'American, ce qui dit assez ce que ce type a représenté pour l'entreprise.

Avec le DC-3 arrive un vocabulaire que la compagnie emploie toujours. Les avions sont des Flagships, chacun portant un nom de ville, Flagship Illinois, Flagship New York, Flagship Detroit. Le premier Admirals Club ouvre en 1939, et la métaphore maritime née comme argument commercial dans les années 1930 survit aujourd'hui dans le Flagship Lounge et les cabines Flagship. Peu de compagnies ont conservé aussi longtemps un langage de marque, et aucune n'en a gardé un inventé pour un avion à hélices.

L'expansion de paix reprend en 1945 avec des quadrimoteurs pressurisés : le Douglas DC-6 à partir de 1947 et le DC-7 à partir de 1953, ce dernier offrant à American le premier service transcontinental régulier sans escale dans les deux sens. La compagnie traverse aussi brièvement l'Atlantique. American Export Airlines, rachetée et rebaptisée American Overseas Airlines, dessert l'Europe de 1945 à 1950, date à laquelle elle est vendue à Pan American : décision qui maintient American dans le rôle de transporteur intérieur pour une génération encore et laisse la carte internationale à des concurrents qui seront plus tard absorbés ou disparaîtront.

La carte intérieure, pendant ce temps, est dessinée par la réglementation plutôt que par la compagnie. Jusqu'en 1978, chaque ligne et chaque tarif relèvent du Civil Aeronautics Board, et une compagnie grandit en sollicitant des autorisations plutôt qu'en choisissant où voler. La croissance d'American durant cette période est donc progressive et politique, et l'entreprise qui aborde la déréglementation est grande, fortement syndiquée et structurellement mal préparée à la concurrence par les prix.

American ouvre l'ère du jet aux États-Unis le 25 janvier 1959, en inaugurant le premier service transcontinental régulier à réaction avec le Boeing 707-123. Le Flagship California quitte Los Angeles à 6 h 58, heure du Pacifique, et atteint New York-Idlewild en quatre heures et trois minutes, environ la moitié du temps qu'exigeait un DC-7, assez pour rendre concevable un aller-retour d'un jour d'une côte à l'autre. La compagnie commercialise ses 707 et ses Convair 990 sous le nom d'Astrojets, et en une décennie la flotte à pistons disparaît.

La machine la plus lourde de conséquences de cette période n'était pas un avion. Vendre moitié plus de sièges à deux fois la vitesse a fait céder un système de réservation tenu par fiches cartonnées et appels téléphoniques ; la réponse d'American, mise au point avec IBM à la suite d'une conversation entre C.R. Smith et un commercial d'IBM sur un vol de la compagnie, fut Sabre. Bâti sur des technologies issues du projet de défense aérienne SAGE, le réseau entre en service dans tout le pays en 1964, reliant quelque 1 500 terminaux dans 65 villes et renvoyant l'état de n'importe quel vol en moins de trois secondes. C'était alors le plus grand système commercial de traitement de données en temps réel du monde. Sabre a donné à American un avantage structurel de trente ans, a fini par être filialisé, et il est l'ancêtre direct des systèmes mondiaux de distribution par lesquels se vend encore l'essentiel des billets d'avion.

Les gros-porteurs arrivent au tournant des années 1970. American commande le Boeing 747 et l'exploite sur ses grandes lignes intérieures, et met en service le McDonnell Douglas DC-10 le 5 août 1971 entre Los Angeles et Chicago. Le DC-10 devient la bête de somme long-courrier de la compagnie et, en 1984, la raison de l'une des transactions les plus singulières de l'histoire aérienne : American échange sa flotte de 747 contre les DC-10 de Pan American, simplifiant sa propre exploitation et remettant à un concurrent en difficulté un avion qu'il n'avait pas les moyens d'acheter.

En 1979, la compagnie transfère son siège de New York à Fort Worth, à côté de l'immense aéroport de Dallas/Fort Worth ouvert en 1974. Le déménagement paraît administratif ; il ne l'est pas. Il engage American sur un hub au centre du pays, sur un terrain disposant de la place pour grandir dont ses bases de l'Est manquaient, au moment précis où la déréglementation allait faire du hub, et non plus de la ligne, l'unité de la stratégie aérienne.

American fut, sur le papier, une compagnie supersonique. Elle détenait des options sur quatre Concorde à compter du 7 octobre 1963 et sur deux autres à compter du 16 janvier 1964, ce qui la plaçait dans la foule des transporteurs occidentaux ayant réservé des rangs de livraison au début des années 1960, en supposant que le passage de l'hélice au réacteur se répéterait du réacteur à Mach 2. Le programme supersonique américain, le Boeing 2707, est annulé par le Congrès en 1971 ; l'appareil franco-britannique, lui, vole, mais au début des années 1970 la croissance du trafic s'est aplatie, le carburant n'est pas encore cher mais les bilans des compagnies se sont déjà dégradés, et le bang supersonique au-dessus des terres a fermé les liaisons transcontinentales sur lesquelles un transporteur américain aurait dû rentabiliser l'avion.

American annule ses deux séries d'options sur Concorde en février 1973, comme presque toutes les autres compagnies hors de Grande-Bretagne et de France. L'épisode mérite d'être retenu, car c'est le pari stratégique de l'époque qu'American a refusé et qu'elle a eu raison de refuser : et parce que sa véritable réponse à la même question, trouvée moins de dix ans plus tard, fut l'inverse de la vitesse : plus de sièges, plus de correspondances, des tarifs moins chers et un ordinateur sachant ce que chacun valait.

La forme moderne d'American a été assemblée en trois rachats étalés sur quatorze ans. Le premier fut modeste : AMR Corporation, holding créée en 1982 comme maison mère d'American, rachète en 1999 l'exploitant californien à bas tarifs Reno Air et l'intègre, opération surtout restée dans les mémoires pour la grève du zèle des pilotes qui suivit et le coût de la désorganisation.

Le deuxième fut le rachat de Trans World Airlines, compagnie plus ancienne qu'American et alors à son troisième dépôt de bilan. TWA se déclare en faillite le 9 janvier 2001 en annonçant simultanément l'offre d'American ; le 9 avril 2001, American acquiert la quasi-totalité des actifs de TWA pour environ 625 millions de dollars en numéraire, somme incluant le remboursement de 312 millions de dollars de financement de débiteur-exploitant qu'AMR avait elle-même fourni. Avec les actifs viennent le hub de Saint-Louis, quelque 18 000 salariés, 173 appareils, ainsi que des créneaux et des portes sur tout le réseau. TWA Airlines LLC effectue son dernier vol le 1er décembre 2001. L'intégration est aussitôt débordée par les attentats du 11 septembre et l'effondrement du trafic qui suit ; Saint-Louis est ramené au rang de simple escale en quelques années, et le traitement de l'ancienneté des pilotes venus de TWA restera plus de dix ans un contentieux interne.

La troisième opération fut la plus grande, et American l'aborda depuis la faillite plutôt que depuis une position de force. AMR Corporation se place sous la protection du chapitre 11 le 29 novembre 2011, avec 24,7 milliards de dollars d'actifs pour 29,6 milliards de passif. US Airways, elle-même issue d'une combinaison de 2005 avec America West, poursuit une fusion à travers la procédure, et le 9 décembre 2013 AMR sort du chapitre 11 en réalisant simultanément une fusion de 17,0 milliards de dollars avec US Airways Group. L'ensemble prend le nom d'American Airlines Group et la marque American, et devient, par la flotte et par le nombre de passagers, la plus grande compagnie aérienne du monde.

Réunir deux compagnies de cette taille est autant un exercice réglementaire que commercial. Le 8 avril 2015, la Federal Aviation Administration accorde au transporteur fusionné un certificat d'exploitation unique, point à partir duquel deux jeux de manuels, de procédures et d'indicatifs deviennent juridiquement une seule compagnie. Le récit qu'en donne American en indique l'ampleur : une équipe de plus de 700 personnes a passé en revue 465 manuels, plus de 115 000 pages de politiques et de procédures nouvelles ont été publiées et plus de 110 000 salariés ont été reformés. US Airways est intégrée à oneworld et les deux programmes de fidélité sont fondus dans AAdvantage. Les systèmes de réservation sont basculés plus tard la même année, et la carte des hubs qu'American exploite aujourd'hui (Charlotte, Philadelphie, Phoenix et Washington-National à côté des quatre plus anciens) est pour l'essentiel le réseau d'US Airways posé sur celui d'American.

L'Airline Deregulation Act de 1978 supprime le contrôle des lignes et des tarifs par le Civil Aeronautics Board et expose une entreprise à coûts élevés et fortement syndiquée à des concurrents qui n'avaient ni l'un ni l'autre. Robert Crandall, président puis PDG d'American, passe les vingt années suivantes à inventer les instruments que tout le secteur allait copier. Des tarifs réduits à achat anticipé, vendus sous des conditions qui les empêchaient de cannibaliser la clientèle d'affaires au plein tarif, sont lancés à la fin des années 1970 et contraignent tous les concurrents à s'aligner. Le programme de fidélité AAdvantage suit le 1er mai 1981 ; il fut l'un des tout premiers du genre et transforma les données passagers de Sabre en moyen d'acheter la fidélité, et non plus seulement de remplir des sièges. Le yield management : décider, siège par siège et jour par jour, combien de tarifs réduits un vol peut se permettre de vendre : est bâti sur les mêmes données et reste la discipline commerciale centrale du secteur.

Rien de tout cela n'a réglé le problème de fond, qui était le coût. Un accord salarial à deux vitesses conclu en 1983 permet à American d'embaucher durablement à des grilles inférieures, et la compagnie croît fortement dans les années 1980 sur cette base ; l'arrangement acheta une décennie et laissa un personnel divisé contre lui-même. Une tentative offensive, en 1992, de simplifier la structure tarifaire du secteur (quatre tarifs, sans négociation) est imitée par les concurrents, ampute les recettes de tous et finit abandonnée. Au milieu des années 1990, American a délibérément cessé de croître.

Les années 2000 furent pires. American perd deux appareils, leurs équipages et leurs passagers dans les attentats du 11 septembre 2001, deux mois avant d'en perdre un troisième à Belle Harbor ; le trafic s'effondre, les coûts d'assurance et de sûreté montent, et la compagnie passe à quelques jours du dépôt de bilan au printemps 2003 avant que ses syndicats n'acceptent environ 1,6 milliard de dollars de concessions annuelles. Le prix du carburant monte ensuite tout au long de la décennie, les compagnies à bas coûts prennent le court-courrier intérieur, et les trois concurrents historiques (United, Delta et Northwest) se restructurent par le chapitre 11 quand American ne le fait pas, ce qui lui laisse des coûts supérieurs à chacun d'eux. Lorsque AMR finit par déposer son bilan en novembre 2011, elle est la dernière des grandes compagnies américaines à le faire.

Le bilan ne s'est pas entièrement rétabli. American sort de la fusion avec l'endettement le plus lourd des trois transporteurs-réseaux américains survivants, et en 2025 le groupe transforme 54,633 milliards de dollars de chiffre d'affaires en 111 millions de dollars de résultat net, une marge d'exploitation de 2,7 pour cent et une marge nette proche de zéro. Ses propres documents déposés énumèrent longuement les raisons pour lesquelles cela tient à la structure et non au hasard : volatilité du prix du carburant, coût du travail, flotte à renouveler en continu, et un secteur où la capacité est facile à ajouter et difficile à retirer.

L'héritage d'American dépasse sa carte des lignes, car trois des instruments sur lesquels fonctionnent aujourd'hui les compagnies du monde entier ont été bâtis ici. Sabre a transformé la réservation d'un acte de bureau en une transaction de base de données, et tous les systèmes mondiaux de distribution en usage en descendent. AAdvantage a transformé le dossier passager en poste de bilan, et il n'existe plus de compagnie importante au monde sans une version de ce dispositif. Le yield management, construit sur les deux, a décidé qu'un siège n'a pas de prix unique, principe qui a depuis complètement échappé à l'aviation et gouverne désormais les chambres d'hôtel, les billets de concert et les courses de taxi.

La compagnie est aussi la continuation institutionnelle survivante du système postal aérien américain. Les sociétés que Walter Brown avait réunies à la Spoils Conference ont donné trois compagnies : l'une, United, vole toujours, l'autre, TWA, a été absorbée par American en 2001, et la troisième est devenue American elle-même. Presque tous les grands transporteurs américains du XXe siècle existent aujourd'hui à l'intérieur de trois entreprises, et American détient la plus grande part de cet héritage : Robertson, la centaine d'exploitants d'AVCO, American Overseas, Reno Air, TWA, US Airways, America West, Piedmont, PSA. Le diagramme généalogique de cette page n'en montre que le tronc.

Ce que cet héritage n'a pas produit, c'est une affaire confortable. American achève son premier siècle en étant la plus grande compagnie aérienne du monde par le nombre de passagers transportés et l'une des moins rentables des trois transporteurs-réseaux américains, exploitant plus de hubs que quiconque n'y est parvenu, sur des marges des plus minces, dans un secteur qu'elle a plus que toute autre entreprise contribué à inventer. Les deux moitiés de cette phrase sont vraies depuis la majeure partie de son histoire, et c'est la seconde qui rend la première intéressante.